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@josepfonseca

 

 

Business performance management

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Performance_Management

Business performance management (BPM) (or corporate performance management, enterprise performance management, operational performance management, business performance optimization) consists of a set of processes that help organizations optimize their business performance. It provides a framework for organizing, automating and analyzing business methodologies, metrics, processes and systems that drive business performance.^[1]

Colin White ^[2] describes a link between business intelligence and business performance management. “The biggest growth area in operational BI analysis is in the area of business performance management (BPM). Operational BPM applications not only analyze the performance …, but also compare the measured performance against business goals and alert business users when actual performance is out of line with business goals.”

BPM helps businesses make efficient use of their financial, human, material and other resources.^[3] The key differentiator between BI and BPM is that BPM contains the concept of a control or feedback loop that helps guide the business towards its goals. BI may provide the analytics to help the business set those goals and to monitor progress towards them.

In the past^[update], owners have sought to drive strategy down and across their organizations, they have struggled to transform strategies into actionable metrics and they have grappled with meaningful analysis to expose the cause-and-effect relationships that, if understood, could give profitable insight to their operational decision-makers.

Corporate performance management (CPM) software and methods allow a systematic, integrated approach that links enterprise strategy to core processes and activities. “Running by the numbers” now means something: planning, budgeting, analysis and reporting can give the measurements that empower management decisions.

Contents [hide] 1 History 2 Definition and scope 3 Methodologies 4 Metrics / key performance indicators 5 Application software types 6 Design and implementation 7 See also 8 References 9 Further reading 10 External links

//

[edit] History

Reference to non-business performance management occurs in Sun Tzu’s The Art of War. Sun Tzu claims that to succeed in war, one should have full knowledge of one’s own strengths and weaknesses and full knowledge of one’s enemy’s strengths and weaknesses. Lack of either one might result in defeat. A certain school of thought^[which?] draws parallels between the challenges in business and those of war^{[citation needed]}, specifically:

• collecting data – both internal and external
• discerning patterns and meaning in the data (analyzing)
• responding to the resultant information

Prior to the start of the Information Age in the late 20th century, businesses sometimes took the trouble to laboriously collect data from non-automated sources. As they lacked computing resources to properly analyze the data, they often made commercial decisions primarily on the basis of intuition.

As businesses started automating more and more systems, more and more data became available. However, collection remained a challenge due to a lack of infrastructure for data exchange or due to incompatibilities between systems. Reports on the data gathered sometimes took months to generate. Such reports allowed informed long-term strategic decision-making. However, short-term tactical decision-making often continued to rely on intuition.

Increasing standards, automation, and technologies have led to vast amounts of data becoming available. Data warehouse technologies have set up repositories to store this data. Improved ETL and Enterprise Application Integration tools have increased the speedy collecting of data. OLAP reporting technologies have allowed faster generation of new reports which analyze the data. Business intelligence has now become the art of sieving through large amounts of data, extracting useful information and turning that information into actionable knowledge.

In 1989 Howard Dresner, a research analyst at Gartner, popularized “business intelligence” as an umbrella term to describe a set of concepts and methods to improve business decision-making by using fact-based support systems. Performance Management builds on a foundation of BI, but marries it to the planning and control cycle of the enterprise – with enterprise planning, consolidation and modeling capabilities.

“Business performance management”, “corporate performance management” and “enterprise performance management” are all synonyms. BPM as an acronym can be confused with “business process management“.

Use of the term “BPM” can cause confusion with “business process management“. Use of terms such as “corporate performance management” or “enterprise performance management” can avoid that confusion.

[edit] Definition and scope

Business performance management consists of a set of management and analytic processes, supported by technology, that enable businesses to define strategic goals and then measure and manage performance against those goals. Core BPM processes include financial and operational planning, consolidation and reporting, business modeling, analysis, and monitoring of key performance indicators linked to strategy.

BPM involves consolidation of data from various sources, querying, and analysis of the data, and putting the results into practice.

BPM enhances processes by creating better feedback loops. Continuous and real-time reviews can help to identify and eliminate problems before they grow. BPM’s forecasting abilities help companies take corrective action in time to meet earnings projections. Forecasting is characterized by a high degree of predictability which is put into good use to answer what-if scenarios.

BPM can help in risk analysis and in predicting outcomes of merger and acquisition scenarios and in planning to overcome potential problems.^{[citation needed]}

BPM provides key performance indicators (KPIs) that help companies monitor efficiency of projects and employees against operational targets.

[edit] Methodologies

Various methodologies for implementing BPM exist. The discipline gives companies a top-down framework by which to align planning and execution, strategy and tactics, and business unit and enterprise objectives. Reactions may include the Six Sigma strategy, balanced scorecard, activity-based costing (ABC), Total Quality Management, economic value-add, and integrated strategic measurement.

The balanced scorecard is the most widely adopted^{[citation needed]} performance management methodology. Methodologies on their own cannot deliver a full solution to an enterprise’s CPM needs. Many pure methodology implementations fail to deliver the anticipated benefits due to lack of integration with the fundamental CPM processes.^{[citation needed]}

[edit] Metrics / key performance indicators

For business data analysis to become a useful tool, an enterprise must understand its goals and objectives^{[citation needed]} – essentially, it must know the desired direction of progress^{[citation needed]}. To help with this analysis, someone^[who?] prescribes key performance indicators (KPIs) to assess the present state of the business^{[citation needed]} and to prescribe a course of action^{[citation needed]}.

Metrics and KPIs are critical in prioritization what has to be measured.^{[citation needed]} The methodology used helps in determining the metrics to be used by the organization. Managerial folk-wisdom says that one cannot manage what cannot be measured. Identifying the key metrics and determining how they are to be measured helps the organizations to monitor performance across the board without getting deluged by a surfeit of data; a scenario plaguing most companies^{[citation needed]}.

More and more^{[weasel words]} organizations have started to make data available more rapidly. In the past^[update], some data only became available after a month or two, which did not help managers react swiftly enough. Recently^[update], banks have tried to make data available at shorter intervals and have reduced delays. For example, for businesses which have higher operational/credit risk loading (for example, credit cards and “wealth management”), a large multi-national bank makes KPI-related data available weekly, and sometimes offers a daily analysis of numbers. It also provides real-time dashboards. Data can become available within 24 hours, given automation and the use of IT systems.

Most of the time, BPM simply means use of several financial/non-financial metrics/key performance indicators to assess the present state of a business and to prescribe a course of action.

Some of the areas from which top management analysis could gain knowledge by using BPM may include:

1. customer-related numbers:
   1. new customers acquired
   2. status of existing customers
   3. attrition of customers (including breakup by reason for attrition)
2. turnover generated by segments of the customers – possibly using demographic filters
3. outstanding balances held by segments of customers and terms of payment – possibly using demographic filters
4. collection of bad debts within customer relationships
5. demographic analysis of individuals (potential customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections and pending numbers
6. delinquency analysis of customers behind on payments
7. profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability
8. campaign management
9. realtime dashboard on key operational metrics
   1. overall equipment effectiveness
10. clickstream analysis on a website
11. key product portfolio trackers
12. marketing channel analysis
13. sales data analysis by product segments
14. callcenter metrics

The above list more or less describes what a bank might monitor, but could also refer to a telephone company or similar service-sector company.

Items of generic importance might include:

1. consistent and correct KPI-related data providing insights into operational aspects of a company
2. timely availability of KPI-related data
3. KPIs designed to directly reflect the efficiency and effectiveness of a business
4. information presented in a format which aids decision-making for management and decision-makers
5. ability to discern patterns or trends from organized information

BPM integrates the company’s processes with CRM or ERP. Companies should become better able to gauge customer satisfaction, control customer trends and influence shareholder value.

[edit] Application software types

People working in business intelligence have developed tools that ease the work, especially when the intelligence task involves gathering and analyzing large amounts of unstructured data.

Tool categories commonly used for business performance management include:

• OLAP — online analytical processing, sometimes simply called “analytics” (based on dimensional analysis and the so-called “hypercube” or “cube”)
• scorecarding, dashboarding and data visualization
• data warehouses
• document warehouses
• text mining
• DM — data mining
• BPO — business performance optimisation
• EIS — executive information systems
• DSS — decision support systems
• MIS — management information systems
• SEMS — strategic enterprise management software
• business dashboards

[edit] Design and implementation

Issues when implementing a BPM program might include:

• goal-alignment queries: one must first^{[citation needed]} determine the short- and medium-term purpose of the program. What strategic goal(s) of the organization will be addressed by the program? What organizational mission/vision does it relate to? A hypothesis needs to be crafted that details how this initiative will eventually improve results / performance (i.e. a strategy map).
• baseline queries: current information-gathering competency needs assessing. Do we have the capability to monitor important sources of information? What data is being collected and how is it being stored? What are the statistical parameters of this data, e.g., how much random variation does it contain? Is this being measured?
• cost and risk queries: someone should estimate the financial consequences of a new BI initiative. It is necessary to assess the cost of the present operations and the increase in costs associated with the BPM initiative. What is the risk that the initiative will fail? This risk assessment should be converted into a financial metric and included in the planning.
• customer and stakeholder queries: determine who will benefit from the initiative and who will pay. Who has a stake in the current procedure? What kinds of customers / stakeholders will benefit directly from this initiative? Who will benefit indirectly? What quantitative / qualitative benefits follow? Is the specified initiative the best way to increase satisfaction for all kinds of customers, or is there a better way? How will customer benefits be monitored? What about employees, shareholders, and distribution channel members?
• metrics-related queries: information requirements need operationalization into clearly defined metrics. One must decide what metrics to use for each piece of information being gathered. Are these the best metrics? How do we know that? How many metrics need to be tracked? If this is a large number (it usually is), what kind of system can track them? Are the metrics standardized, so they can be benchmarked against performance in other organizations? What are the industry standard metrics available?
• measurement methodology-related queries: one should establish a methodology or a procedure to determine the best (or acceptable) way of measuring the required metrics. What methods will be used, and how frequently will data be collected? Are there any industry standards for this? Is this the best way to do the measurements? How do we know that?
• results-related queries: someone should monitor the BPM program to ensure that it meets objectives. Adjustments in the programme may be necessary. The program should be tested for accuracy, reliability, and validity. How can it be demonstrated that the BI initiative, and not something else, contributed to a change in results? How much of the change was probably random?

[edit] See also

• Business process management
• Integrated business planning
• List of management topics
• List of information technology management topics

[edit] References

1. ^ BPM Mag, What is BPM?
2. ^ The Next Generation of Business Intelligence: Operational BI
3. ^ Wade, David and Ronald Recardo, Corporate Performance Management. Butterworth-Heinemann, 2001 ISBN 0-87719-386-X

[edit] Further reading

• Mosimann, Roland P., Patrick Mosimann and Meg Dussault, The Performance Manager. 2007 ISBN 978-0-9730124-1-5
• Dresner, Howard, The Performance Management Revolution: Business Results Through Insight and Action. 2007 ISBN 978-0470124833
• Cokins, Gary, Performance Management: Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap). 2004 ISBN 978-0-471-57690-7
• Paladino, Bob, Five Key Principles of Corporate Performance Management. 2007 ISBN 978-0470009918
• Wade, David and Ronald Recardo, Corporate Performance Management. Butterworth-Heinemann, 2001 ISBN 0-87719-386-X

[edit] External links

• BusinessWeek Magazine: Giving the Boss the Big Picture: A dashboard pulls up everything the CEO needs to run the show (February 2006)

Retrieved from “http://en.wikipedia.org/wiki/Business_performance_management“

 

Regras de Negócio

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_rules

Regra de negócio

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre

(Redirecionado de As regras de negócios)

Ir para: navegação, pesquisa

Regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-se a afirmar estrutura do negócio ou controlar ou influenciar o comportamento do negócio. Regras de negócios individuais que descrevem o mesmo aspecto de uma empresa são normalmente organizados em conjuntos de regras de negócio. As regras de negócio descrevem as operações, definições e restrições que se aplicam a uma organização para atingir seus objetivos.

Por exemplo, uma regra de negócio poderia afirmar que nenhuma verificação de crédito é para ser realizado no retorno clientes. Outros poderiam definir um inquilino em termos de solvência ou lista de fornecedores preferenciais e horários de abastecimento. Estas regras são então utilizados para ajudar a organização a realizar melhor os objetivos, se comunicam entre diretores e agentes, a comunicação entre a organização e os terceiros interessados, demonstram o cumprimento das obrigações legais, operar de forma mais eficiente, as operações de automatizar, realizar análises sobre as práticas correntes, etc

Sumário [esconder] 1 Introdução 2 Categorias de regras de negócio 3 Aplicações do mundo real e obstáculos 4 Melhores práticas 5 Especificação formal 6 Veja também 7 Referências

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[Editar] Introdução

As regras de negócios são meios pelos quais Gestão estratégica é implementado. As regras de dizer uma organização que ele pode fazer no detalhada táticas, Enquanto o estratégia diz-lhe como centrar o negócio em um nível macro para otimizar resultados. Dito de outro modo, uma estratégia oferece alto nível de direção sobre o que uma organização deve fazer. As regras de negócios podem fornecer os detalhes táticos sobre exatamente como uma estratégia de se traduzirá em ações.

As regras de negócios de uma organização existem ou não são sempre escritos, falou sobre a parte ou mesmo de consciência da organização. No entanto, é uma prática bastante comum para as organizações a recolher as regras de negócios em pelo menos uma maneira muito informal.

As organizações podem escolher de forma proativa descrever suas práticas de negócios em um banco de regras. Por exemplo, eles podem contratar um consultor para vir através da organização de documentos e consolidar os diversos padrões e métodos actualmente em prática.

Mais comumente, as regras de negócios são descobertos como parte de uma relação formal requisito processo de coleta durante as fases iniciais de um projeto. Neste caso, a cobrança das regras de negócio é mera coincidência. Projetos, como o lançamento de um novo produto, pode levar a um novo conjunto de regras de negócio para uma organização, ou seja, este novo produto exigiria a empregados para conceituar o que o objectivo da organização é de uma nova maneira. Esta prática de recolha de coincidência de negócios regra é vulnerável à criação de inconsistentes ou mesmo contraditórias as regras de negócios em diferentes unidades organizacionais, ou dentro da mesma unidade organizacional ao longo do tempo. Business Rules Metodologia é o processo de captura de regras de negócio em linguagem natural, em tempo real, enquanto que habilita os usuários a gerenciar regras com alguns passos simples.

Recolha de regras de negócios também é chamado colheita regras ou mineração de regra de negócio. O analista de negócios ou consultor pode extrair as regras de casos de uso, código do sistema ou através da organização de workshops SME / Entrevistas tecnologias etc Software projetado para capturar as regras de negócios através da análise do código legado fonte ou do comportamento do usuário real, pode acelerar o processo de coleta de regra.

[Editar] Categorias de regras de negócio

De acordo com o papel branco pelo Regimento Business Group [1] uma declaração de uma regra de negócio cai em uma das quatro categorias:

• Definições de termos de negócios

O elemento mais básico de uma regra de negócio é a linguagem utilizada para expressá-lo. A própria definição de um termo é em si uma regra de negócio, que descreve como as pessoas pensam e falam sobre as coisas. Assim, a definição de um termo é estabelecer uma categoria de regra de negócio. Termos tradicionalmente têm sido documentadas em um Glossário ou como entidades de um modelo conceitual.

• Factos relativos termos uns aos outros

A natureza ou estrutura operacional de uma organização pode ser descrita em termos dos fatos que se relacionam termos uns aos outros. Dizer que um cliente pode colocar uma ordem é uma regra de negócio. Fatos podem ser documentadas como sentenças em linguagem natural ou como relacionamentos, atributos e estruturas de generalização em um modelo gráfico.

• Restrições (também chamado de “afirmações de acção”)

Toda empresa limita o comportamento de alguma forma, e esta está intimamente relacionada com as restrições sobre os dados que podem ou não ser atualizados. Para evitar o recorde de ser feito é, em muitos casos, para evitar uma ação em curso.

• Derivações

As regras de negócios (incluindo as leis da natureza) definem como conhecimento em um formulário pode ser transformada em conhecimento de outros, possivelmente de uma forma diferente.

[Editar] Aplicações do mundo real e obstáculos

Apesar de muitos fornecedores de software, consultores e instituições de pesquisa que oferece soluções de regras de negócio, regras de negócios normalmente só são recolhidos quando ditada pela lei, como o primeiro passo no processo de automação, ou como um auxílio aos engenheiros efêmero. Isto é principalmente devido à sobrecarga e esforço necessário para manter esta base de regras. Isso se torna mais grave o mais dinâmico e fluido de regras de negócio para uma organização são, por exemplo, em empresas start-up. Outro fator de redução do consumo é a falta de incentivo para os funcionários a participar com o seu bem mais valioso para a organização, os seus conhecimentos das regras de negócio. Um terceiro fator é o acesso à tecnologia viável para a manutenção de regras de negócio. Uma solução clássica é a motor de regras de negócio. Regras de produtos do motor foram ganhando força no mercado.

Muitas ferramentas fazer uma distinção entre Business Rules Engines e Regras de Gestão Empresarial, e de alguma maneira precisa de uma tradução entre os dois. Ferramentas comercialmente disponíveis agora também oferecem a possibilidade de combinar a gestão e execução das regras. Combinado com uma interface fácil de usar e uma notação apropriada (ver melhores práticas) que pode ser mantido por usuários de negócios, muitas das desvantagens apontadas acima começam a diminuir.

Os pacotes de software automatizar as regras de negócios usando lógica de negócio. O termo regra de negócio às vezes é usado alternadamente com lógica de negócio, Porém este último denota uma prática de engenharia e uma antiga prática comercial intrínseco. Há um valor em uma organização que define as regras de negócios, independentemente de essa informação é usada para automatizar suas operações. Uma das armadilhas em que tenta preencher a lacuna entre as regras de gestão e execução está a tentar dar as regras de negócios a sintaxe da lógica, e apenas descrevendo construções lógicas na linguagem natural. Tradução para motores é mais fácil, mas os usuários corporativos não será mais capaz de escrever as regras.

[Editar] Melhores práticas

1. Declarativa: Uma regra de negócio é uma declaração de verdade sobre uma organização. É uma tentativa de descrever as operações de uma organização, não uma tentativa de prescrever Como uma organização deve operar. É por isso que as regras de negócios estão a ser dito descoberto ou observados e não criado.
2. Atomic: A regra é ou completamente verdadeira ou completamente falsa, não há tons de cinza. Por exemplo, uma regra para uma companhia aérea que os Estados os passageiros podem atualizar para o round de primeira classe, bilhetes de viagem se houver lugares disponíveis e eles pagam o aumento de tarifa não implica que este negócio está disponível para apenas uma perna da viagem.
3. Distintas, independente construções: Separe as coisas que definem o seu negócio (as regras) a partir de processos (ou seja, estratégias e táticas). Não dependências de construção complexa e cíclica – simplificar e achatar o constrói.
4. Expressos em linguagem natural: A fim de atrair o público mais amplo, é quase sempre o melhor para expressar regras de negócio em uma linguagem natural, sem a utilização de um monte de jargão técnico.
5. Gráficos: Como alternativa, ferramentas recentes permitem uma notação gráfica de regras de negócio, em vez de ou além de notação textual. Esta notação semântica ou modelo baseado evitar a armadilha do uso demasiado técnica ou demasiado longo frases textuais que não pode ser entendida. Isto também facilita a compreensão da complexidade, por exemplo em interagindo regras.
6. Negócio, não a tecnologia, orientado: Por exemplo, regras de negócio de uma empresa estrangeira não deve ser para um cliente conhecedor.
7. Negócio, não a tecnologia, propriedade: As regras de negócios provenientes de decisões de negócios. Estes são independentes das decisões de implementação.

[Editar] Especificação formal

As regras de negócios podem ser expressos em uma linguagem muito formal. Um exemplo de quando esse rigor é necessário é nas empresas altamente técnicas, tais como a construção de uma ponte. Outro exemplo é um projeto que tenta automatizar o processo de recolha de regras de negócio. Exemplo línguas incluem Unified Modeling Language, Notação Z, Business Process Execution Language, Web Services Policy Framework, Business Process Modeling NotationOu Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR)

[Editar] Veja também

• Melhores práticas
• Modelo de Negócio
• Business Process
• Business abordagem regras
• Expert system
• Acordo de nível de serviço
• BRMS

 

SIG Gas

SIG específico para negócios de gás

 

 

Ajuda

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Preços-Cotações Internacionais

		nov/08	dez/08	jan/09	fev/09	mar/09	abr/09	mai/09	jun/09	jul/09	ago/09	set/09	out/09
COTAÇÕES INTERNACIONAIS
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FO2 – 8% API (e)	(US$/Barrel)	31,39	28,63	36,17	37,91	34,56	39,81	-	-	-	-	-	-
FO3 (f)	(US$/Tonne)	283,94	133,17	239,99	240,75	245,89	277,74	331,50	381,50	375,67	429,25	-	-
Henry Hub: Future Natural Gas (g)	(US$/MMBTU)	6,70	5,79	5,07	4,37	4,00	-	3,93	3,97	3,55	3,31	-	-
PPI All Commodities (h)	nº índice	176,80	170,90	171,20	169,30	168,10	169,10	170,20	174,10	172,70	175,10	-	-
PPI Industrial Commodities (i)	nº índice	178,40	172,30	172,60	170,80	169,50	170,30	171,20	175,50	174,80	177,70	-	-
Taxa de Câmbio Média Venda (j)	R$/US$	2,27	2,39	2,31	2,31	2,31	2,21	2,06	1,96	1,93	1,85	-	-

Preços: Cotações Internacionais

BRENT (a)	(US$/Barrel)
WTI (b)	(US$/Barrel)
FO1 (c)	(US$/Tonne)
FO2 (d)	(US$/Barrel)
FO2 – 8% API (e)	(US$/Barrel)
FO3 (f)	(US$/Tonne)
Henry Hub: Future Natural Gas (g)	(US$/MMBTU)
PPI All Commodities (h)	nº índice
PPI Industrial Commodities (i)	nº índice
Taxa de Câmbio Média Venda (j)	R$/US$

Fonte: Platts

COTAÇÕES INTERNACIONAIS
BRENT (a)	(US$/Barrel)	52,51	40,35	43,59	43,07	46,54	50,34	57,48	68,55	64,61	72,83	-	-
WTI (b)	(US$/Barrel)	57,44	42,04	41,92	39,26	48,06	49,95	59,13	69,62	64,12	71,06	-	-
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Henry Hub: Future Natural Gas (g)	(US$/MMBTU)	6,70	5,79	5,07	4,37	4,00	-	3,93	3,97	3,55	3,31	-	-
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Taxa de Câmbio Média Venda (j)	R$/US$	2,27	2,39	2,31	2,31	2,31	2,21	2,06	1,96	1,93	1,85	-

 

Gás-Preços Praticados 2009

		nov/08	dez/08	jan/09	fev/09	mar/09	abr/09	mai/09	jun/09	jul/09	ago/09	set/09	out/09
COTAÇÕES INTERNACIONAIS
BRENT (a)	(US$/Barrel)	52,51	40,35	43,59	43,07	46,54	50,34	57,48	68,55	64,61	72,83	-	-
WTI (b)	(US$/Barrel)	57,44	42,04	41,92	39,26	48,06	49,95	59,13	69,62	64,12	71,06	-	-
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FO2 – 8% API (e)	(US$/Barrel)	31,39	28,63	36,17	37,91	34,56	39,81	-	-	-	-	-	-
FO3 (f)	(US$/Tonne)	283,94	133,17	239,99	240,75	245,89	277,74	331,50	381,50	375,67	429,25	-	-
Henry Hub: Future Natural Gas (g)	(US$/MMBTU)	6,70	5,79	5,07	4,37	4,00	-	3,93	3,97	3,55	3,31	-	-
PPI All Commodities (h)	nº índice	176,80	170,90	171,20	169,30	168,10	169,10	170,20	174,10	172,70	175,10	-	-
PPI Industrial Commodities (i)	nº índice	178,40	172,30	172,60	170,80	169,50	170,30	171,20	175,50	174,80	177,70	-	-
Taxa de Câmbio Média Venda (j)	R$/US$	2,27	2,39	2,31	2,31	2,31	2,21	2,06	1,96	1,93	1,85	-	-
PREÇOS DE VENDA DO GÁS NATURAL PARA AS DISTRIBUIDORAS
Nacional (k)	(US$/MMBTU)	9,20	8,71	9,04	7,86	7,86	8,24	8,08	8,51	8,50	9,14	-	-
Boliviano (l)	(US$/MMBTU)	9,05	9,05	7,16	7,16	7,16	6,01	6,01	6,01	6,07	6,07	-	-
Térmico (m)	(US$/MMBTU)	3,41	3,23	3,35	3,34	3,54	3,86	4,13	4,35	4,41	4,62	-	-

Obs.:
(a) BRENT: Dated. Fonte: Platts
(b) WTI: NYMEX Monthly Rollover Series 1st Month
(c) FO1: HSFO 3.5%S Med FOB Cargoes. Fonte: Platts
(d) FO2: No.6 1.0%/LSFO USG Waterborne. Fonte: Platts
(e) FO2: No.6 1.0%S 8 API USG Waterborne. Fonte: Platts
(f) FO3: No.6 1.0%/LSFO NWE FOB Cargoes. Fonte: Platts
(g) Henry Hub: NYMEX Monthly Rollover Series 1st Month Close
(h) PPI All Commodities (provisório por um período de 4 meses)
(i) PPI Industrial Commodities (provisório por um período de 4 meses)
(j) Dólar comercial média mensal de venda – PTAX SISBACEN
(k) Gás Natural Nacional com transporte sem PIS/COFINS e sem ICMS
(l) Gás Natural Boliviano com transporte sem PIS/COFINS e sem ICMS
(m) Gás Natural Térmico com transporte sem PIS/COFINS e sem ICMS

 

 

Curva de Aversão ao Risco

A Resolução nº109/2002 da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica estabeleceu critérios e diretrizes para a política de operação energética e despacho de geração termelétrica nos Programas Mensais de Operação realizados pelo ONS, bem como para a formação de preço no mercado de energia elétrica.

Uma dessas diretrizes é a Curva Bianual de Segurança, também denominada “Curva de Aversão ao Risco – CAR”. Esta curva representa a evolução ao longo do período dos requisitos mínimos de armazenamento de energia de um subsistema, necessários ao atendimento pleno da carga, sob hipóteses pré-definidas de afluências, intercâmbios inter-regionais e carga e de geração térmica, de forma a se garantir níveis mínimos operativos ao longo do período.

Em outras palavras, para garantir o atendimento do mercado e assegurar a capacidade de recuperação dos reservatórios, os níveis de armazenamento do reservatório equivalente de uma região devem ser mantidos sempre acima da Curva de Aversão ao Risco ao longo dos dois anos.

• Os níveis verificados de armazenamento (em percentual da Energia Armazenada Máxima – % EAR máx) estabelecidos pela resolução ANEEL 364/2009 para revisão das Curvas Bianuais de Aversão ao Risco 2009/2010, são apresentados nas Notas Técnicas ONS NT 037/2009 (Sudeste/Centro-Oeste), NT 038/2009 (Sul) e NT 039/2009 (Nordeste). Nos gráficos, são apresentadas as curvas aprovadas pela ANEEL para utilização durante o biênio 2009/2010.

 

CAR 2009/2010

Curva de Aversão ao Risco
Nordeste

SE/CO (Sudeste/Centro-Oeste)

Sul